近兩年，企業網D1Net報道了大量數字化轉型案例，我們發現每個企業都有其不同特點和不同切入點，中國國際醫藥衛生有限公司根據自身業務ToB、ToC的不同類型，制定了不同的數字化目標及實施路徑。中國國際醫藥衛生有限公司數智化中心總經理馮偉在接受企業網D1Net專訪時提到：“回過頭來看，數智化建設最難的是轉思維，必須打破信息化總想去建系統的固有思維，要以平臺化思維、站在運營和業務的角度思考問題。思維轉變后，很多問題將迎刃而解。”

中國醫藥集團有限公司(簡稱國藥集團)是國務院國資委直接管理的唯一一家以生命健康為主業的中央企業，是中國和世界綜合實力和規模領先的綜合性醫藥健康產業集團，在2022年《財富》世界500強中位列第80位，位居全球制藥企業第1位。

中國國際醫藥衛生有限公司(以下簡稱國藥國際)是國藥集團全資子公司，致力于打造成為國內領先、有國際影響力、不斷滿足人民健康美好生活需要的創新型戰略支柱企業。國藥國際業務涵蓋國際化經營、大健康產業、免稅業務、醫養康養四大板塊，2021年實現營業收入592億元，進出口總額76億美元。

多年來，國藥國際在參與優化配置全球醫藥行業資源、進行國際貿易的過程中，一直不斷開拓市場，拓展用戶，而信息化對業務拓展起到了重要的支撐作用。近幾年，在數字化技術的加持下，國藥國際逐漸探索出一條由傳統醫藥企業向醫藥大健康一體化綜合服務商轉型、實現商業模式升級的數智化建設路徑。

中國國際醫藥衛生有限公司數智化中心總經理馮偉（中）

數智化建設乃必經之路

馮偉在接受企業網D1Net專訪時提到：“從產業的角度來看，近兩年國家倡導數字經濟，出臺一系列宏觀政策，對企業發展具有一定指導作用。從企業的角度來看，企業自身發展已進入瓶頸期，而數智化建設無疑是打破瓶頸的一個有力突破口。因此，當國家宏觀政策與企業的內生需求相結合后，要想實現企業業務領域的進一步延展，數智化對國藥國際而言是一條必經之路。”

為此，國藥國際將“數智化”建設定義為企業的未來發展戰略，并制定了以“1235”工程為核心的“數智化”戰略規劃。其中，1指形成統一的數智愿景，即致力于構建數智驅動的醫藥大健康一體化綜合服務提供商；2指推進傳統產業和新興產業兩業協同發展；3指管控數字化牽引、產業數字化做強、數字產業化突破的三維路徑；5指五化建設，即平臺化建設全鏈生態、聚合化建設數字經濟、集約化加強信息基礎、智能化筑強管控大腦、體系化發展數據能力。

數字化與信息化的建設思路有一定差異，在數字化轉型的過程中，組織架構的調整必不可少。據悉，國藥國際成立了數智化中心，具有信息化建設、數字化項目策劃與推進、網絡安全、大數據應用四大核心職能。

以平臺化為基本原則 進行系統再造和重構

國藥國際于上世紀90年代起涉足免稅業務，為實現機器開票、倉儲管理等開啟了信息化建設之路，經過20余年的發展，國藥國際基于業務實踐、管控實踐和信息化實踐，建設了大量的豎井式系統，橫向打通的系統為數不多，并未形成互聯互通、相互協同的平臺化機制，因此無論是基于管控業務發展的角度，還是從建設IT基礎底座的角度，平臺化建設都是基本原則和實施路徑。

馮偉提到：國藥國際的平臺化建設并不是簡單的系統迭代，而是將原有信息系統架構推倒重塑，重塑業務、組織和數字化基座。據悉，2021年為適應數字化建設需要，國藥國際以平臺化為基本原則，對原有系統架構進行重塑，將原有ERP系統、WMS系統、TMS等豎井式的系統全部打破，基于云原生和微服務架構，以管理后臺+業務中臺+場景化前臺的模式，對信息化系統進行再造和重構，進一步提高組織的管理和運作效率。

國藥國際的平臺化改造的思路是：云平臺等基礎設施、財務管理后臺、主數據系統、合同管理平臺等基礎管理平臺由國藥國際數智化中心負責，涉及個性化功能的模塊由各業務公司負責。

以ERP重構為例，國藥國際早期采用業財一體的綜合性ERP解決方案——Oracle EBS，然而隨著業務的快速發展，分支機構越來越多，新產品以及新的運營模式都在不斷調整，大而全的ERP系統在應對這些調整時表現得越來越吃力，難以滿足業務快速迭代的需求。為此，國藥國際將原有ERP系統拆開，基于統一的管控邏輯、統一的財務管理后臺、統一的主數據系統，以及統一的ERP總體建設標準規范，允許各業務公司按照云原生、微服務的方式建設個性化、獨立的ERP系統，從而滿足多場景、高效敏捷、快速迭代的業務需求，也為下一步的數據入湖做好準備。

目前，國藥國際各業務系統的平臺化改造工作均由外包的第三方公司負責，但在系統應用互聯互通的同時，第三方機構的弊端也逐漸顯現。馮偉提到：“第三方的人員流動大，在響應速度和服務質量等方面都很難保持穩定，這也迫使我們不得不培養自己的IT隊伍，以滿足前端應用敏捷的迭代需求。”

國藥國際數智化規劃實施三步曲

數字化轉型，數智化升級，關鍵的一環是從業務出發，國藥國際的經營業態以商貿流通為主，分為ToB和ToC兩種類型，這兩類業務的數字化轉型前景規劃也各有不同，ToB業務重點打造生態、整合供應鏈，而ToC業務側重于打造多場景的線上線下一體化應用。

第一步：集約化加強信息基礎 提升戰略管控能力

良好的信息化是企業數智化的基礎，從管控數字化的角度，國藥國際力求打造標準化、集約化、一體化的管控機制，建立集合同管理、風險內控、統一門戶、人力資源、財務平臺等于一體的敏捷化、全方位、一站式的管控平臺，形成企業的數智管控大腦。

為夯實信息化基礎，提升戰略管控能力，國藥國際打破了傳統豎井式的信息系統架構，通過對管理后臺、業務中臺的平臺化改造，以數據治理、平臺化建設為依托，為大數據創造有利條件。

國藥國際的做法是以數據治理為切入點，以平臺化建設為基礎，構建云原生數據湖，通過與國家醫療器械標準數據庫、工商數據庫等標準數據庫對接，形成企業內部的數據庫標準體系，為企業內控提供有力支撐，進一步實現對數據深度挖掘的同時，增強風險管控的數字化和智慧化。

第二步：針對ToB業務 平臺化建設全鏈生態

據介紹，國藥國際傳統的國際化業務均是項目制，為了爭取某一單業務，需要在全球范圍內有針對性地尋找目標客戶，最終實現供需對接和商貿流通。馮偉提到：近幾年，國藥國際為各國供給新冠疫苗和防疫物資，在對接客戶需求的過程中，既要尋找合適的產品，又要整合物流、標準，還要提供優質的服務，由于當時沒有整合的服務平臺，對接需求時很難快速做出響應，這無疑是一個痛苦的過程，因此迫切需要一個端到端貫通的供應鏈綜合服務平臺。

“未來醫藥健康領域成功的戰略和經營模式一定是以客戶為中心，通過國內資源整合，能夠及時響應全球客戶對醫藥健康保健的服務需求和產品需求，目前來看，國內還沒有這樣的平臺，而國藥集團應該當仁不讓地承擔起國際化服務這樣的角色。”馮偉如是說。為此，針對ToB業務，國藥國際規劃打造國際醫藥健康產業供應鏈智慧綜合服務平臺，以客戶為中心，打造更全的全鏈供給能力、更快的敏捷響應能力、更優的服務保障能力，最終通過供應鏈整合轉型成為醫藥健康領域綜合性產品與服務能力提供商。

國藥國際的供應鏈綜合服務平臺打通了生產、采購、流通、渠道和銷售等各個環節。在供給側，對接原產國、原產地和工廠，通過感知下游需求的變化來動態議價，從而動態調配上游資源，帶動上游企業市場銷售和供應鏈優化，實現智慧供應。在需求側，對接客戶和消費者，帶動客戶獲取產品與服務的方式向線上化、數字化的方式轉變，便于及時感知響應下游客戶的需求變化，實現營銷全流程的線上化管理以及訂單跟蹤的可視化，最終實現對客戶需求的敏捷響應。

第三步：針對ToC業務 聚合化建設數字經濟

國藥集團內部的ToC業務種類繁多，例如大健康業務、國大藥房、自由品牌保健品、免稅商品等，聚焦ToC業務，國藥國際希望能夠借助數字化技術實現業務突破。實際上，在ToC業務領域，央企中已有中糧我買網這樣的電商業務先行者。然而馮偉告訴筆者：電商業務前期的投入成本和推廣成本很高，一方面面對前期持續幾年的虧損央企通常很難頂住業績考核的壓力，另一方面為了搶占流量，電商平臺必然要做促銷活動，而央企的機制不夠靈活，與頭部互聯網平臺相比并無競爭優勢。

在權衡利弊之后，國藥國際決定啟動國藥大集試點項目，以所有央國企的員工為服務對象，以此為突破口面向C端用戶打造以客戶服務為中心、多場景的新商業模式，打造世界級醫藥大健康品牌，建設數字經濟下的業務平臺。

作為ToC業務的突破口，國藥大集統一流量入口，首先服務于國藥集團的二十余萬員工，以內部員工為初期流量；然后通過戰略合作的方式入駐各大央國企的內購福利平臺，沉淀私域流量的同時深耕用戶，以優惠的價格為引流手段，以商品自由組合的彈性福利機制為依托，充分利用互聯網的優勢擴大職工選擇福利的范圍，實現福利管理的透明化；在整合上游供應鏈資源，提升物流服務能力后，國藥大集將進一步面向公眾市場開放，打造以醫藥健康產品與服務為特色的流量平臺，構建數字經濟下的競爭優勢。據悉，作為國藥國際數字化轉型的突破性項目，國藥大集現已基本建設完成，預計將于2022年12月中旬正式上線。

國藥國際數智化建設的五大路徑

國藥國際在數智化建設的過程中，已逐步構筑了五步總體建設路徑：一是聚合打造國藥大集，形成品牌力，實現價值鏈融合貫通；二是優化供給側，拉動集團國內產業協同升級，實現產業鏈的協同融合；三是打造國內國際供應鏈大生態，實現供給鏈的生態融合；四是打造管控大腦、夯實管理信息化，實現管控鏈體系融合；五是打造匯存管用的一體化數據鏈，實現數據鏈的流通融合。

此外，結合數智化發展策略，國藥國際制定了詳細的三年實施計劃，通過小的迭代和修正，逐步推進企業的數智化建設進程。據悉，國藥國際的數智化建設工作已被分解成項目逐步落實，例如ERP重構、風險管控系統、合同管理系統、數據治理等工作，已在逐步落實的過程中，其中部分項目已接近尾聲，預計今年年底就可以見到部分數字化應用成果。

經驗總結

最后，馮偉總結了數字化轉型成功與否的兩大先決條件：

一是思路的轉變。數字化規劃絕不等同于信息化規劃，也不是單純的建系統做項目，而是從數字化的角度考慮業務該如何發展，如何通過數據賦能為業務經營帶來便利等等。他強調：要擺脫傳統信息化建系統的思維，要從運營的角度來思考數字化能做哪些事兒，例如共享倉庫，共享財務，只有在數字化技術的加持下才能共享財務人員、共享倉儲體系，如果將這些做成第三方，將給原有的運營模式帶來重大顛覆。

二是方案可行性研討。大型咨詢公司給出的數字化轉型定制方案具有一定的指導性意義，企業自身需要結合戰略與目標謹慎評估。數字化轉型的經驗不可復制，方案的可落地性至關重要，需要全員從上至下、從下至上進行反復研討，結合咨詢機構給出的方案進行可行性論證，最終達成統一共識，明確方向和落地步驟。

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